UNESR- VALLES DEL TUY-INFORMATICA

Manejo de los Sistemas de Informacion Internacionales

nolbisanjuan - 08 de mayo de 2012 - 07:38

EL CRECIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTERNACIONALES

El surgimiento y el crecimiento del comercio internacional ha cambiado las economías nacionales, al mismo tiempo que el diseñó y la producción de productos electrónicos se comercializa en diferentes países.

DESARROLLO Y PRODUCCIÓN GLOBALES DE PRODUCTOS

La ruta de un nuevo servidor de HP:

Idea para el producto concebido en Singapur.

Concepto aprobado en Houston.

Diseño del concepto realizado en Singapur.
Diseño de Ingeniería en Taiwán, donde se producen muchos componentes para computadora, manufactura inicial realizada por un contratista Taiwanés.

Ensamble final en Singapur, Australia, China e India. Los productos elaborados en Australia, China e India son para esos mercados principalmente, las máquinas hechas en Singapur se distribuyen en todo el sureste de Asia.

DESARROLLO DE UNA ARQUITECTURA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTERNACIONALES

Una arquitectura de sistemas de información internacionales consta de los sistemas de información básicos requeridos por las organizaciones para coordinar el comercio mundial y otras actividades.

La estrategia básica a seguir cuando se construye un sistema internacional es entender el entorno global en que esta operando su empresa.

Una vez que ha examinado el entorno global, necesitara pensar en una estrategia corporativa para competir en ese entorno.

A continuación deberá considerar los aspectos administrativos para implementar su estrategia y poner en marcha el diseño de la organización. La clave aquí será el diseño de los procedimientos de negocios. El último aspecto a considerar es la plataforma de tecnología. Aunque la tecnología cambiante es un factor impulsor clave que conduce hacia los mercados globales, para elegir de manera razonada la tecnología correcta usted necesita contar con una estrategia y una estructura corporativas.

ARQUITECTURA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTERNACIONALES

Las principales dimensiones para desarrollar una arquitectura de sistemas de información internacionales son el entorno global, Las estrategias corporativas globales, la estructura de la organización, los procesos de administración y negocios y la plataforma de tecnología.

EL ENTORNO GLOBAL: IMPULSORES Y RETOS DE NEGOCIOS

El crecimiento de potentes tecnologías de comunicaciones y el surgimientos de culturas mundiales crean las condiciones para los mercados globales – consumidores globales interesados en consumir productos similares que son culturalmente aceptados. Los nuevos mercados globales y la presión hacia la producción y operación globales han dado lugar a capacidades completamente nuevas para la coordinación global de todos los factores de producción.

Finalmente, los mercados, la producción y la administración globales crean las condiciones para el surgimiento de economías de escala globales, poderosas y sostenidas.

IMPULSORES DE NEGOCIOS GLOBALES RETOS PARA LOS NEGOCIOS LA SITUACIÓN ACTUAL

Se podría pensar, dadas las oportunidades de lograr ventajas competitivas como se delineo previamente y el interés en aplicaciones futuras, que la mayoría de las compañías internacionales ha desarrollado racionalmente excelentes arquitecturas de sistemas internacionales.

Las dificultades implican planear un sistema adecuado a la estrategia global de la empresa, estructurar la organización de sistemas y unidades de negocios, resolver el problema de la implementación y elegir la plataforma técnica correcta.

ORGANIZACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTERNACIONALES

Son tres los problemas organizacionales a los que se enfrentan las corporaciones que buscan una posición global:

· Elegir una estrategia,

· Organizar los negocios y

· Organizar el área de administración de sistemas.

ESTRATEGIAS GLOBALES Y ORGANIZACIÓN DE NEGOCIOS

Son cuatro las estrategias principales que forman la base para la estructura organizacional de las empresas globales entre estas tenemos:

EXPORTADOR NACIONAL: Basada en la centralización de actividades corporativas, asimismo las diferentes áreas como producción, finanzas entre otras y la administración estratégica son las encargadas de optimizar recursos.

· MULTINACIONAL: Dentro de ello se encuentra la administración y control financieros y se descentraliza operaciones de producción, ventas y marketing.

· FRANQUICIATARIOS: En la cual el producto se crea, diseña, financia y se elabora en el país de origen, los franquiciantes extranjeros son copias de unidades de país; las empresas transnacionales son empresas no estatales.

· TRANSNACIONAL: Las empresas transnacionales toman el mundo no el país de origen como su marco de referencia administrativo, la tecnología de información y las mejoras en las telecomunicaciones globales dan mayor flexibilidad a las empresas internacionales para que den forma a sus estrategias globales.

SISTEMAS GLOBALES PARA AJUSTAR LA ESTRATEGIA

La tecnología de la información y las mejoras en las telecomunicaciones globales están dando más flexibilidad a las empresas internacionales para que den forma a sus estrategias globales.

TIPOS DE CONFIGURACIÓN DE SISTEMAS:

· Los sistemas centralizados.

· Los sistemas duplicados.

· Los sistemas descentralizados.

· Los sistemas conectados en red.

ESTRATEGIA GLOBAL Y CONFIGURACIONES DE SISTEMAS (FIG 15-3)

REORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO

1. Organizar las actividades de valor agregado junto con las líneas de ventaja comparativa.

2. Desarrollar y operar unidades de sistemas en cada nivel de actividad corporativa regional, nacional e internacional.

3. Establecer en las oficinas corporativas mundiales una sola oficina responsable del desarrollo de sistemas internacionales.

ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS GLOBALES

¢ Se toma en cuenta los principales problemas para la administración que los gerentes experimentan al desarrollar los sistemas nacionales ordinarios.

RETOS PARA LA ADMINISTRACIÓN EN EL DESARROLLO DE SISTEMAS GLOBALES:

· Convenir en los requerimientos comunes de los usuarios.

· Introducir cambios en los procesos de negocios

· Coordinar el desarrollo de aplicaciones.

· Coordinar las versiones de software.

· Animar a los usuarios locales a apoyar los sistemas globales.

ESTRATEGIA DE SISTEMAS GLOBALES

Primero: considere que no todos los sistemas deben coordinarse en una base transnacional; solo algunos sistemas claves valen realmente la pena compartirse desde un punto de vista de costo y factibilidad.

Defina los procesos centrales de negocio

¿Cómo identifica los sistemas clave?

Primer paso : definir una breve lista de procesos de negocio clave.

Identifique los sistemas clave por coordinar centralmente

Al identificar los procesos de negocio clave se empiezan a ver oportunidades para los sistemas transnacionales.

segundo paso: determinar cuales son los sistemas clave y definir estos sistemas clave como verdaderamente transnacionales.

Elija un enfoque : incremental , de plan grandioso, evolutivo

Tercer paso: elegir un enfoque.

Evite enfoques fragmentados

Evite los enfoques de planes grandiosos que intentan hacerlo todo de una vez.

Un enfoque alternativo es hacer evolucionar incrementalmente las aplicaciones transnacionales a partir de las aplicaciones existentes con una visión precisa y clara de las capacidades transnacionales que la organización debe tener en cinco años.

Aclare los beneficios

¿Cuáles son para la compañía?

Evitar construir sistemas globales por construirlos.

Los sistemas globales – sistemas verdaderamente integrados, distribuidos y transnacionales – contribuyen a una mejor administración y coordinación.

Una segunda contribución principal es la amplia mejora de producción.

Operación suministro y distribución.

La tercera es que los sistemas globales significan clientes y marketing globales.

Los costos fijos en todo el mundo se pueden amortizar a través de una base de clientes mucho mas grande.

Finalmente, los sistemas globales significan la facultad de optimizar el so de fondos corporativos a través de una base de capital mucho mas grande.

“estas estrategias no crearan por si mismas sistemas globales. Usted tendrá que implementarlos mediante estas estrategias”

LA SOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

Convenir en los requerimientos comunes de los usuarios

El establecimiento de una breve lista de procesos de negocios clave y sistemas de apoyo clave dará inicio a un proceso de comparación racional a través de las diversas divisiones de la compañía.

Introducir cambios en los procesos de negocio.

Su éxito como un agente de cambio dependerá de su legitimidad, su facultad real para imponer su autoridad y su habilidad par involucrar a los usuarios en el proceso de diseño del cambio.

Coordinar el desarrollo de aplicaciones

La selección de una estrategia de cambio viable, que se definido como evolutiva pero con visión, debe ayudarle a convencer a otros de que el cambio es factible y necesario.

Involucrar a las personas en el cambio, asegurándoles que este es u beneficio de los intereses de la compañía y de sus unidades locales, es una táctica clave.

Coordinar el desarrollo de aplicaciones

Es demasiado complejo intentar una estrategia de cambio con un plan grandioso a nivel global.Es mucho mas fácil coordinar el cambio dando pequeños pasos incrementales hacia una visión mas grande.

Coordinar las versiones de software

Las empresas pueden instituir procedimientos para asegurarse de que todas las unidades operativas se conviertan a las nuevas actualizaciones de software.

Animar a los usuarios locales a apoyar los sistemas globales

Involucrar a los usuarios en la creación del diseño sin darles control sobre el desarrollo del proyecto a los intereses localistas.

Cooptación consiste en incluir a la oposición en el proceso de diseño e implementación de la solución sin darle control sobre la dirección y naturaleza del cambio. A medida de lo posible, se debe evitar la imposición de la autoridad para dar fuerza a la idea de que en verdad se requieren sistemas transnacionales de alguna clase.

¿Cómo debe ejercerse la cooptación?

Dar la oportunidad a la unidad de cada país de desarrollar una aplicación transnacional primero en su territorio nacional y luego por todo el mundo.

Desarrollar nuevos centros transnacionales de excelencia, o un solo centro de excelencia.

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE TECNOLOGÍA PARA LAS CADENAS DE VALOR GLOBALES

Una vez que las empresas han definido un modelo de negocios global y una estrategia de sistemas, deben elegir el hardware y los estándares de conectividad de redes junto con aplicaciones de sistemas clave para apoyar los procesos de negocios globales.

Muchas empresas en la actualidad utilizan equipos en otros países para desarrollar y operar su software, así que tienen que enfrentar los retos de administrar equipos globales al igual que servicios de tecnología globales.

RETOS DE TECNOLOGÍA DE LOS SISTEMAS GLOBALES

Un reto principal es encontrar alguna manera de estandarizar una plataforma de computo global cuando hay tanta variación de una unidad operativa a otra y de un país a otro.

Otro reto principal consiste en encontrar aplicaciones de software especificas que sean amigables con el usuario y que esto mejore la productividad de los equipos de trabajos internacionales.

El mayor reto de las telecomunicaciones está en hacer que los datos fluyan libremente a través de redes formadas por estándares nacionales dispares. Superar estos desafíos requiere de integración y conectividad de los sistemas en una base global.

Los gerentes necesitan pensar cuidadosamente donde ubicar los centros de computo de la empresa y cómo seleccionar a los proveedores de hardware.

PLATAFORMAS DE COMPUTO E INTEGRACION DE SISTEMAS

Sólo porque en todas partes se use el mismo hardware no garantiza sistemas comunes e integrados.

Los problemas son más complejo debido al entorno internacional. Por ejemplo en Estados Unidos, los sistemas operativos de IBM han jugado el papel principal en la construcción de sistemas clave para organizaciones grandes, en tanto que normalmente en Europa se emplea más a UNIX para los grandes sistemas.

Los sistemas abiertos basados en UNIX y son mucho más rentables, proporcionan más poder a un precio más barato y reservan opciones para la expansión futura.

Las corporaciones que pueden desalentar de usar este medio. Las compañías que planean operaciones internacionales a través de Internet tendrán muchos obstáculos

CONECTIVIDAD

Es la capacidad de enlazar los sistemas y el personal de una empresa global en una sola red integrada de manera semejante al sistemas telefónico, Internet ha proporcionado una base enorme para dotar de conectividad , la internet pública no garantiza ningún nivel de servicio.

Tipos de VPN

VPN de acceso remoto

Es quizás el modelo más usado actualmente, y consiste en usuarios o proveedores que se conectan con la empresa desde sitios remotos (oficinas comerciales, domicilios, hoteles, aviones preparados, etcétera)

VPN punto a punto

Este esquema se utiliza para conectar oficinas remotas con la sede central de la organización. El servidor VPN, que posee un vínculo permanente a Internet, acepta las conexiones vía Internet provenientes de los sitios y establece el túnel VPN. Los servidores de las sucursales se conectan a Internet utilizando los servicios de su proveedor local de Internet, típicamente mediante conexiones de banda ancha.

Tunneling

Internet se construyó desde un principio como un medio inseguro. Muchos de los protocolos utilizados hoy en día para transferir datos de una máquina a otra a través de la red carecen de algún tipo de cifrado o medio de seguridad que dichos datos. Este tipo de técnica requiere de forma imprescindible tener una cuenta de acceso seguro en la máquina con la que se quiere comunicar los datos.

PROBLEMAS DE LAS REDES INTERNACIONALES

LOS MAYORES RETOS PLANTEADOS POR LAS REDES INTERNACIONALES

· Calidad de servicio

· Seguridad

· Costos y aranceles

· Administración de red

· Retrasos en la instalación

· Calidad deficiente del servicio internacional

· Capacidad de la red.

SOFTWARE

El desarrollo de sistemas plantea únicos para el software de aplicaciones.

Aparte de la integración de nuevos sistemas con los sistemas antiguos, están los problemas de diseño de la interfaz humana y la funcionalidad de los sistemas. Por ejemplo, para que sean útiles para reforzar la productividad de mano de obra global, las interfaces deben ser de fácil comprensión y de pronto dominio.

Muchos sistemas internacionales tienen aplicaciones de software mas importantes en transacciones básicas y de informes para la administración.

Los costos de software son uno de los gastos más grandes en tecnología de información en la mayor parte de las compañías (el doble de los gastos en hardware).

ADMINISTRACION DEL DESARROLLO DE SOFTWARE GLOBAL

Las empresas tanto globales como nacionales administran cada vez mas recursos de hardware y software a través de equipos globales.

En ocasiones estos equipos trabajan para la empresa en lugares del extranjero, y en algunos casos, estos equipos trabajan para la empresa en lugares en el extranjero, esta practica se conoce como subcontratación de software en el extranjero y se esta volviendo muy popular.

Internet a reducido drásticamente los costos de comunicaciones con los equipos de desarrollo extranjeros. Además de los ahorros en costos, la subcontratación proporciona a las empresas acceso a activos y conocimientos tecnológicos complementarios de clase mundial.

PRINCIPALES COMPONENTES DE CASO DEL DESARROLLO DE SOTWARE EN EL EXTRANJERO:

· COSTO DEL CONTRATO.

· COSTOS DE SELECCIÓN DEL PROVEEDOR.

· ADMINISTRACION DE LA TRANSICION Y COSTOS DE LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO.

· COSTOS DE RECURSOS HUMANOS NACIONALES.

· COSTOS DE MEJORAR LOS PROCESOS DE DESARROLLO DE SOFTWARE.

· COSTOS DE ADAPTRSE A LAS DIFERENCIAS CULTURALES.

· COSTOS DE ADMINISTRAR UN CONTRATO EXTRANJERO

Principales Sistemas operativos para PC
Sistema Operativo	Caracterísitcas
DOS	Fue el primer sistema operativo más popular para ls PC de 16 bits. Limita el uso de memoria de los programas a 640 k y no maneja multitareas. Se controla con comandos pero puede presentar una interfase gráfica con el usuario empleando Windows.
Windows 95 y 98	Son sistemas operativos de 32 bits con interfase gráfica con el usuario agilizada. Tiene capacidades multitareas y de trabajo con redes potentes y se puede integran con los recursos de información de la Web. Windows 98 es más rapido y está más integrado con internet que el 95.
Windows NT (Windows 2000)	Sistema operativo de 32 bits para PC, estaciones de trabajo y servidores de red. Apoya multitareas, multiprocesamientos y trabajo intensivo en redes. Windows 2000 es la vercion reciente de Windows NT para computación corporativa.
Windows CE	Versión reducida del sistema operativo Windows para computadoras de mano y dispositivos de comunicación inalámbrica.
OS/2	Potente sistema operativo empleado con PC IBM de 32 bits o estaciones de trabajo, que maneja mutlitareas, trabajo en redes y aplicaciones que requieren más memoria que las de DOS.
Unix	Sistema operativo para PC, minicomputadoras y macrocomputadoras, que es independiente de la máquina y apoya el procesamiento multiusuario, las multitareas y el trabajo en redes. Se puede trasladar a diferentes modelos de hardware de computación.
Linux	Sistema operativo confiable, de diesño compacto derivado de UNIX que puede ejecutarse en muchas plataformas de hardware distintas y obtenerse de forma gratuita o a costo muy bajo. Se usa como alternativa a Unix o Windows NT. Ofrece código fuente para que los encargados de desarrollar software puedan modificar.
Mac OS	Sistema operativo para la computadora Macintosh que maneja multitareas, tiene acceso a internet y cuenta con potentes capacidades de gráficos y multimedios.

2 comentarios

EXITO Y FRACASO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION

nolbisanjuan - 08 de mayo de 2012 - 05:15

Fracaso de los Sistemas de Información

Sistemas que no tienen el desempeño esperado, que no está funsionando en el plazo específico.

Puede considerase que hasta el 75% de los sistemas constituye fracasos operativos

Muchos sistemas no se están empleando como debian hacerlo.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA IMPLANTAR
SISTEMAS EMPRESARIALES EN PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS EN VENEZUELA
Colmenares G. Leopoldo E.

Resumen:

El objetivo principal de este estudio consistió en determinar los factores críticos de éxito para la implantación de sistemas de planificación de recursos empresariales en la pequeña y mediana empresa venezolana.

Se conformó un panel de ocho consultores funcionales -de dos organizaciones dedicadas a la venta y soporte de estos sistemas quienes identificaron quince factores que contribuyen al éxito en la implantación de sistemas de planificación de recursos empresariales. Los factores identificados fueron catalogados según su grado de importancia, utilizando una escala de Likert de siete puntos. El estudio concluye que hay una mezcla de factores técnicos y gerenciales que impactan en el éxito del proyecto, ejemplo de ellos son: establecer las metas del proyecto, implantar el sistema con mínimas modificaciones, el nivel de conocimientos técnicos de los usuarios, el entrenamiento impartido a los usuarios y el apoyo de la alta gerencia de la empresa al proyecto.

Palabras clave: Sistemas de planificación de recursos empresariales/ Factores críticos de éxito/ Implantación
de sistemas/ Pequeña empresa/ Mediana empresa/ Estudio Delphi.

I. INTRODUCCIÓN
El constante crecimiento en la implantación de sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) por parte de múltiples industrias durante los últimos años, hace que sea un tema con un amplio abordaje por parte de investigadores y académicos en el campo de los sistemas de información. Normalmente las inversiones en proyectos de implantación de sistemas ERP, solamente las acometían grandes empresas. No obstante dada la saturación de los sistemas ERP en ese mercado, ha obligado a sus proveedores a dirigir sus
esfuerzos de ventas hacia las pequeñas y medianas empresas, ofreciéndoles soluciones simplificadas y más económicas [1]. Esto trae como consecuencia que las pequeñas y medianas empresas utilicen cada vez más a los sistemas ERP. Dicha
situación puede verificarse en Venezuela según las cifras de la IDC [2], al respecto Lorenzo –uno de los principales investigadores venezolanos sobre el tópico de sistemas ERP– señala que la implantación de sistemas ERP en las pequeñas y
medianas empresas es un tema de actualidad [3].32 Volumen 12, Nº 46, marzo 2008. pp 31-38, Por otra parte, no obstante la madurez alcanzada por los sistemas ERP [4], e independientemente del tamaño de la organización, existe numerosa evidencia empírica que señalaque los proyectos de implantación continúan siendo procesos muy lentos, dificultosos, y que acarrean múltiples problemas para la organización durante su puesta en marcha [5].

Adicionalmente existen estudios que concluyen que algunas organizaciones no obtienen los beneficios que se esperan de su uso, derivado de problemas que nacen en la fase de implantación del sistema [6]. En función de lo anteriormente planteado, es muy importante que aquellas organizaciones con planes de implantar sistemas ERP, conozcan cuales son los factores que facilitan el éxito de estos proyectos, así como los problemas que normalmente se presentan y los elementos o factores que pueden coadyuvar a resolverlos o prevenirlos.

Una de las maneras de lograr los objetivos antes señalados, es mediante el análisis de las experiencias de organizaciones que hayan implantado tales sistemas. Si bien es cierto que “mucho se ha escrito sobre la adopción e implantación de sistemas ERP” [7], también no es menos cierto que los investigadores del área no han dado la debida atención a lospuntos de vista y opiniones de uno de los grupos involucrados en su implantación, como son los consultores externos que apoyan a las organizaciones en el proceso de implantación y soporte del sistema ERP. De igual manera, la mayoría de esos estudios han sido efectuados en organizaciones grandes de países desarrollados, por lo que sus hallazgos y recomendaciones no necesariamente pueden aplicarse en las empresas pequeñas y medianas de países en vías de desarrollo.

Este trabajo tiene como objetivo fundamental contribuir a llenar parcialmente los vacíos anteriormente señalados, al realizar un estudio Delphi con ocho consultores para examinar sus opiniones sobre cuales son los factores críticos ue facilitan el éxito de la implantación de los sistemas ERP en organizaciones medianas y pequeñas de Venezuela.

El artículo está estructurado como sigue: la segunda sección presenta una revisión de la literatura, contiene en primer término la definición, importancia y la referencias de estudios anteriores sobre los factores que contribuyen al éxito de la
implantación de un sistema ERP y, en segundo lugar, sobre el rol que juegan los consultores externos en tales proyectos.

En la tercera sección se describe la metodología empleada en
el estudio y seguidamente, en la cuarta sección, se exponen
los resultados obtenidos. Las secciones quinta y sexta,
presentan las conclusiones y las referencias bibliográficas,
respectivamente.
II. DESARROLLO
1. Revisión de la literatura
A continuación se realiza una revisión de la literatura,
referente a estudios sobre factores críticos de éxito en la
implantación de sistemas ERP y el rol e importancia de los
consultores en el proceso de implantación de estos sistemas.
1.1. Factores críticos de éxito en la implantación de
sistemas ERP.
En el ámbito de los proyectos de implantación de sistemas
ERP, los factores críticos de éxito (FCE) representan los
elementos que coadyuvan a lograr la puesta en marcha y
utilización del sistema [8]. Desde la aparición en el ámbito
empresarial de los sistemas ERP se han desarrollado varios
estudios que intentan identificar los FCE para su
implantación [9],[10],[11], pero todos fueron realizados en
grandes empresas de países desarrollados, principalmente de
los Estados Unidos de América y Europa. Uno de los
trabajos más citados sobre FCE en la implantación de
sistemas ERP determina veinte factores y los clasifica en
función de las etapas de la implantación [12]. De hecho un
caso de estudio realizado concluye que los primeros diez
factores propuestos pueden adecuadamente explicar el éxito
o fracaso de una implantación de sistemas ERP [13]. Hay
otros trabajos importantes frecuentemente citados en la
literatura, ya que, basados en estudios previos, compilan y
efectúan análisis detallados de los factores. [14][15]. Otro
interesante estudio [16] presenta el caso de una
multinacional euro-americana y analiza los FCE a la luz de
los procedimientos de implantación y sugieren nuevos
factores a ser analizados.
En otros continentes se han efectuado estudios sobre los FCE.
Asi por ejemplo, un estudio los FCE de China [17] , en donde
“el porcentaje de éxito es mucho menor que en países
occidentales”. En otro estudio [18] se realiza un análisis
comparativo de los FCE entre China y Australia, concluyendo
que la diferencias culturales son la clave para explicar las
disparidades encontradas en los FCE. Finalmente, se debe
mencionar un investigación que reporta dos estudios de casos
para identificar los FCE en organizaciones del medio oriente
[19].
Si bien los estudios mencionados presentan buenos puntos de
partida para entender los factores que contribuyen al éxito en
la implantación de un sistema ERP, algunos autores [20] han
señalado que para incrementar la posibilidad de implantar
exitosamente un sistema ERP, es conveniente identificar los
FCE en organizaciones locales, para que así los gerentes de
proyectos cuenten con una referencia -adaptada a las
realidades locales, de los aspectos claves y que deben abordar
con mayor cuidado. Por ello es conveniente señalar el trabajo
realizado en Venezuela [21], que identifica y categoriza
veinte factores de éxito, por medio de una encuesta efectuada
a cerca de noventa gerentes que participaron en la
implantación de sistemas ERP en empresas grandes. El
resultado del estudio se exhibe en la Tabla I
33
Colmenares G., L.E. Factores críticos de éxito para implantar sistemas empresariales en pequeñas y medianas empresas
1.2. Los consultores externos en la implantación de
sistemas ERP.
Cómo se desprende de la Tabla I, factor número 16, la
evidencia empírica señala que el uso de consultores externos
en el proceso de implantación es uno de los factores que
pueden contribuir con el éxito en la implantación de un sistema
ERP [22], [23]. No obstante sólo pocos estudios han analizado
en profundidad el rol y contribución de los consultores externos
en la implantación de un sistema ERP. Por ejemplo, se puede
mencionar un trabajo [24] realizado con seis altos gerentes de
igual número de “asociados de negocios” de la firma SAP en
Inglaterra, en el que la principal conclusión señala la
importancia del aporte que los consultores están en capacidad
de suministrar para la gerencia del conocimiento de la empresa
y no sólo su rol como facilitadores en la implantación del
sistema. Una investigación [25] que analiza la implantación de
sistemas ERP señala que los consultores contribuyen al
“aprendizaje organizacional en diversas áreas de conocimiento,
incluyendo la forma como se desarrollan las operaciones
(estructuras y procesos), la configuración técnica y el
mantenimiento del sistema, así como la forma como se
organizan y estructuran los proyectos”. Igualmente expresa que
el vehículo para este aprendizaje es la interacción entre los
usuarios y los consultores.
Las conclusiones precedentes son muy importantes, ya que la
adecuada gestión del conocimiento en el ciclo de vida de un
sistema ERP, “contribuye a garantizar que la tecnología
implantada quede al servicio de los procesos y de las área del
negocio” [26], impactando, entre otros aspectos, el incremento
de la competitividad de la organización. En el mismo sentido,
otros autores [27] señalan que la integración de los
consultores de implantación con la organización es un
aspecto relevante ya que el proceso de implantación se
convierte en un proceso de transferencia de conocimientos,
que puede ser fallida si la integración entre los consultores y
las empresas no es la adecuada.
Por otra parte, un estudio [28] explica que la efectiva gerencia
de los consultores externos es importante para el éxito de un
proyecto ERP ya que ellos pueden ofrecer una experticia
invalorable en el análisis de procesos funcionales y en la
configuración de módulos específicos. En el mismo sentido otra
Tabla I
Jerarquización de los FCE en Venezuela
34
investigación [29] analiza “el poder para afectar e influenciar la
implantación de un sistema ERP y los diferentes tipos de
estrategias utilizadas” de gerentes, consultores, usuarios y
desarrolladores. Ese trabajo [29] señala que los consultores
“tienen una influencia muy importante en la implantación, por
lo que se requiere su adecuado monitoreo y control”.
Por lo anteriormente planteado, puede concluirse que los puntos
de vista y opiniones de los consultores en los proyectos de
implantación de sistemas ERP deben tomarse en consideración
y que sus señalamientos, percepciones y recomendaciones
pueden contribuir a incrementar el cuerpo de conocimientos
sobre la implantación de sistemas ERP, tal como han
contribuido otros actores principales de estos proyectos.
2. Metodología
Con la finalidad de determinar la percepción de los
consultores funcionales que trabajan en proyectos de
implantación de sistemas ERP, sobre cuáles son los FCE en
estos proyectos para empresas pequeñas y medianas en
Venezuela, se utilizó el método Delphi.
Un estudio Delphi es un proceso sistemático e iterativo para
lograr el consenso en las opiniones de un panel de expertos,
sobre un tema o problema determinado [30]. A este panel se
le solicita que responda a un cuestionario, entonces las
respuestas son combinadas y analizadas para estadísticamente
efectuar un resumen con los resultados. Esta información es
suministrada a los panelistas, para otra ronda del proceso, de
forma tal que dispongan de los puntos de vista de sus colegas.
El proceso iterativo puede continuar hasta que se logre el
consenso o exista claridad en los resultados [30].
El estudio se basó en las opiniones de un panel de 8 expertos
(consultores) que fueron seleccionados intencionalmente por
medio de contactos personales con dos empresas de asesoría y
consultaría en sistemas de información. Por consultores
funcionales se entiende a aquellos que apoyan a las organizaciones
en la puesta en marcha de los módulos de un sistema ERP, tales
como Finanzas, Recursos Humanos, Manufactura, etc.
La recolección de los datos se realizó mediante la plataforma
informática denominada “Survey Monkey”, basada en
tecnología WEB, que tiene por finalidad efectuar encuestas o
estudios de opinión por medio de Internet, lo cual facilita su
recolección y abarata los costos del estudio. Los datos sociodemográficos
de los consultores participantes les fueron
solicitados utilizando esta plataforma tecnológica, con la
finalidad de familiarizarlos con ella.
Posteriormente, a los consultores se les pidió que elaboraran
una lista con 8 a 10 factores que, según su opinión, son los
que contribuyen con el éxito en la implantación de un sistema
ERP en la pequeña y mediana empresa. La pregunta les
indicaba que una empresa mediana o pequeña es aquella con
100 trabajadores o menos.
Se obtuvo un total de 72 renglones, éstos se analizaron y
compilaron en una lista de quince factores, ver Tabla II, y se
les redactó una definición. Esta lista se enví a cada consultor
solicitándole retroalimentación para determinar si:
a) Las definiciones de cada factor concordaban con su visión
para cada uno de ellas.
b) Los factores que había planteado se encontraban
contenidos en la lista.
Dado que se cumplieron exitosamente los dos puntos
anteriores, se procedió a enviarles un instrumento pidiéndoles
que asignarán el grado de importancia a los quince FCE,
utilizando una escala de Likert del 1 al 7 (en donde 1 es de
menor importancia y 7 de mayor). El instrumento se
programó para que presentara los factores de forma aleatoria,
utilizando una facilidad de la plataforma “SurveyMonkey”,
por lo que cada panelista recibió la lista ordenada de manera
distinta.
Volumen 12, Nº 46, marzo 2008. pp 31-38
Tabla II. FCE propuestos por los consultores
35
Al recibir las respuestas, se procedió a calcular la media y
desviación estándar. Estos cálculos, al igual que el resto del
análisis estadístico de la investigación, se realizaron con el
“paquete para estadística en ciencias sociales” (SPSS, versión
14.0). Con estos valores se conformó una lista, ordenada en
forma decreciente por el valor en la media, y se le presentó a
cada panelista para que tuvieran la posibilidad de estudiar las
opiniones de sus pares. Se les solicitó nuevamente que
asignaran el grado de importancia a cada uno de los factores,
utilizando la escala de Likert del 1 al 7. Al obtener las
respuestas, se procedió a determinar los valores de la media y
desviación estándar. Se creó una nueva lista -ordenada en
forma decreciente por el valor de la media- y otra vez se les
pidió que asignaran el grado de importancia a cada uno de
estos factores, utilizando la misma escala Likert de los
ejercicios anteriores. Este procedimiento les permitió a los
consultores que evaluaran la opinión dada previamente, en
función de los resultados obtenidos con todo el grupo.
La metodología utilizada en el estudio es similar a la de un
estudio Delphi [31] para determinar los factores de riesgo en
proyectos de banca electrónica.
3. Resultados del estudio
A continuación se presentan los resultados obtenidos sobre las
percepciones de los consultores involucrados en proyectos de
implantación de sistemas ERP. En primer lugar, en la Tabla
III, se exhiben los datos socio-demográficos de los consultores
funcionales que participaron en el estudio.
Tabla III. Datos de los consultores
Como puede observarse en la Tabla III, el número de implantaciones en promedio es bastante alto (5,5) y el consultor con la
menor cantidad de proyectos es de 3, por lo que puede afirmarse que éstos cuentan con una amplia experiencia en el tema. De
la misma manera el número de años en promedio en labores de consultoría ratifica lo antes señalado.
Seguidamente en la Tabla IV, se presentan los resultados obtenidos en la ronda inicial de clasificación, ordenados en forma
decreciente por el valor de la media de los FCE.
Tabla IV. Resultados clasificación de los FCE
Colmenares G., L.E. Factores críticos de éxito para implantar sistemas empresariales en pequeñas y medianas empresas
36
Puede observarse que casi la mitad de los factores (7 factores) poseen una media mayor a 5,00 (5,25). De igual forma se aprecia
que sólo un factor tuvo como promedio un valor menor a 4,00 (3,88). Un elemento a destacar son los valores bajos obtenidos
de las desviaciones estándar, ya que el máximo correspondió a 0,99; esto implica un alto grado de consenso entre los panelistas
[32]. En la Tabla V se exhiben los resultados obtenidos en las subsiguientes rondas de clasificación.(rondas 2 y 3) .

Resultados clasificación de los FCE
De los resultados del estudio se aprecia que los cinco factores
más importantes para los panelistas son: “Establecer el
alcance y metas del proyecto” y “Realizar la menor cantidad
de modificaciones al sistema”. Estos obtuvieron, en promedio,
una calificación mayor o igual a 6,00 en las tres rondas, así
como “Grado de conocimientos técnicos de los usuarios”,
“Entrenamiento a los usuarios”, “Baja rotación de personal
del proyecto” y “Baja rotación de personal del proyecto”
Observando los resultados de las tres rondas, puede verificarse
que el lugar alcanzado por el factor en la primera de ellas
permaneció constante hasta la ronda de clasificación final,
subiendo o bajando, como máximo dos lugares, es decir, los
factores tuvieron poca movilidad entre las rondas, lo que
significa que los consultores mantuvieron la opinión sobre su
grado de importancia. Como ejemplo de lo anteriormente
expuesto se puede mencionar a los factores “Apoyo y
participación de la alta gerencia” del quinto lugar al sexto
lugar; “Grado de conocimientos técnicos de los usuarios” del
cuarto lugar al tercer lugar; “Estrategia de implantación por
etapas” del sexto al séptimo lugar y “Baja rotación de personal
del proyecto” del séptimo puesto al quinto puesto.
También, se observa que en las dos últimas rondas hubo
concordancia en cuanto al grado de importancia de los
primeros cuatro factores.
Con respecto a la primera ronda el factor, “Entrenamiento a
los usuarios”, baja del segundo al cuarto lugar en la tercera
ronda. Entre los factores que sí tuvieron algún movimiento
importante se pueden mencionar a “Conversión de datos” que
del catorceavo lugar, en la ronda inicial, pasó finalmente al
décimo lugar, y a “Resistencia al cambio de los usuarios”
que pasó del catorceavo al décimo lugar, es decir estos
factores “intercambiaron” sus posiciones. Otro factor con una
variación importante fue “Grado de participación del personal
mejor preparado”, que del decimotercero lugar en la ronda
de inicio, pasó al noveno en la ronda siguiente para concluir
en el onceavo puesto.
Al igual que en la ronda inicial, un aspecto que descuella en
las otras rondas son los valores obtenidos en la desviación
estándar, es así como el máximo valor de ésta, en la segunda
ronda, fue de 0,74 (menor a 0,99 de la primera ronda) y de
0,71 en la tercera ronda. El valor promedio de este estadístico
en la ronda final fue de 0,55, contra 0,61 de la ronda inicial.
Otro aspecto importante a resaltar son los resultados obtenidos
con las pruebas de Kendall (W). Esta prueba proporciona la
concordancia relativa que existe entre las respuestas obtenidas
de los quince factores analizados. Si este coeficiente es mayor
que 0.5 se considera como bueno [33]. Puede observarse que
el coeficiente de Kendall pasó de 0,632 en la primera ronda,
a 0,678 en la segunda ronda y finalmente a 0,744 en la tercera
Volumen 12, Nº 46, marzo 2008. pp 31-38
37
ronda, lo que permite concluir que hubo un alto nivel de
concordancia entre los consultores, al asignar los valores de
importancia a los factores [34].
El último experimento estadístico realizado consistió en la
comprobación de la hipótesis nula de la prueba de Friedman.
En esta prueba se establece que la importancia de las quince
variables es la misma, cuestión que demostraría que no hay
un buen ordenamiento de las variables. Si el nivel de
significación (p) es mayor que 0,05 (p>0,05) se acepta la
hipótesis nula con un 95% de confianza, en caso contrario se
rechaza la hipótesis. Para este caso, la significación (p) fue
menor que 0.05 (p=0,000) por lo que se rechazó la hipótesis
nula, es decir, se comprueba que las quince variables no
tienen la misma importancia, cuestión necesaria para
demostrar la trascendencia en la realización del estudio
Delphi.
III. CONCLUSIONES
1. Del estudio se desprende que hay una mezcla de factores
técnicos y gerenciales que impactan en el éxito del
proyecto.
2. En los lugares preponderantes se presentan factores
relacionados con los usuarios como lo son su nivel de
conocimientos técnicos y el entrenamiento suministrado,
así como también la claridad de las metas propuestas,
implantar el sistema con mínimas modificaciones y el
apoyo de la alta gerencia al proyecto.
3. Se identificaron tres factores que no aparecen
mencionados en un estudio efectuado en grandes
empresas en Venezuela [21], a saber: “Baja rotación de
personal”, “Conversión de datos” y “Adecuación de la
plataforma tecnológica”, y
4. El grado de importancia relativo de los factores varía en
función del tamaño de las empresas, ya que la clasificación
de los FCE para empresas grandes y para pequeñas y
medianas organizaciones difiere notablemente.
5. Los resultados mencionados permiten afirmar que los
consultores involucrados en estos proyectos son una
excelente fuente de conocimientos, por lo que deberían
ser aprovechados para apuntalar estudios sobre el tema de
implantación de sistemas ERP en Venezuela.
6. El uso de una herramienta tecnológica basada en Internet,
facilitó y probablemente contribuyó, a mejorar la calidad
de los datos recolectados.
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