EXITO Y FRACASO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION
Fracaso de los Sistemas de Información
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA IMPLANTAR
SISTEMAS EMPRESARIALES EN PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS EN VENEZUELA
Colmenares G. Leopoldo E.
Resumen:
El objetivo principal de este estudio consistió en determinar los factores críticos de éxito para la implantación de sistemas de planificación de recursos empresariales en la pequeña y mediana empresa venezolana.
Se conformó un panel de ocho consultores funcionales -de dos organizaciones dedicadas a la venta y soporte de estos sistemas quienes identificaron quince factores que contribuyen al éxito en la implantación de sistemas de planificación de recursos empresariales. Los factores identificados fueron catalogados según su grado de importancia, utilizando una escala de Likert de siete puntos. El estudio concluye que hay una mezcla de factores técnicos y gerenciales que impactan en el éxito del proyecto, ejemplo de ellos son: establecer las metas del proyecto, implantar el sistema con mínimas modificaciones, el nivel de conocimientos técnicos de los usuarios, el entrenamiento impartido a los usuarios y el apoyo de la alta gerencia de la empresa al proyecto.
Palabras clave: Sistemas de planificación de recursos empresariales/ Factores críticos de éxito/ Implantación
de sistemas/ Pequeña empresa/ Mediana empresa/ Estudio Delphi.
I. INTRODUCCIÓN
El constante crecimiento en la implantación de sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) por parte de múltiples industrias durante los últimos años, hace que sea un tema con un amplio abordaje por parte de investigadores y académicos en el campo de los sistemas de información. Normalmente las inversiones en proyectos de implantación de sistemas ERP, solamente las acometían grandes empresas. No obstante dada la saturación de los sistemas ERP en ese mercado, ha obligado a sus proveedores a dirigir sus
esfuerzos de ventas hacia las pequeñas y medianas empresas, ofreciéndoles soluciones simplificadas y más económicas [1]. Esto trae como consecuencia que las pequeñas y medianas empresas utilicen cada vez más a los sistemas ERP. Dicha
situación puede verificarse en Venezuela según las cifras de la IDC [2], al respecto Lorenzo –uno de los principales investigadores venezolanos sobre el tópico de sistemas ERP– señala que la implantación de sistemas ERP en las pequeñas y
medianas empresas es un tema de actualidad [3].32 Volumen 12, Nº 46, marzo 2008. pp 31-38, Por otra parte, no obstante la madurez alcanzada por los sistemas ERP [4], e independientemente del tamaño de la organización, existe numerosa evidencia empírica que señalaque los proyectos de implantación continúan siendo procesos muy lentos, dificultosos, y que acarrean múltiples problemas para la organización durante su puesta en marcha [5].
Adicionalmente existen estudios que concluyen que algunas organizaciones no obtienen los beneficios que se esperan de su uso, derivado de problemas que nacen en la fase de implantación del sistema [6]. En función de lo anteriormente planteado, es muy importante que aquellas organizaciones con planes de implantar sistemas ERP, conozcan cuales son los factores que facilitan el éxito de estos proyectos, así como los problemas que normalmente se presentan y los elementos o factores que pueden coadyuvar a resolverlos o prevenirlos.
Una de las maneras de lograr los objetivos antes señalados, es mediante el análisis de las experiencias de organizaciones que hayan implantado tales sistemas. Si bien es cierto que “mucho se ha escrito sobre la adopción e implantación de sistemas ERP” [7], también no es menos cierto que los investigadores del área no han dado la debida atención a lospuntos de vista y opiniones de uno de los grupos involucrados en su implantación, como son los consultores externos que apoyan a las organizaciones en el proceso de implantación y soporte del sistema ERP. De igual manera, la mayoría de esos estudios han sido efectuados en organizaciones grandes de países desarrollados, por lo que sus hallazgos y recomendaciones no necesariamente pueden aplicarse en las empresas pequeñas y medianas de países en vías de desarrollo.
Este trabajo tiene como objetivo fundamental contribuir a llenar parcialmente los vacíos anteriormente señalados, al realizar un estudio Delphi con ocho consultores para examinar sus opiniones sobre cuales son los factores críticos ue facilitan el éxito de la implantación de los sistemas ERP en organizaciones medianas y pequeñas de Venezuela.
El artículo está estructurado como sigue: la segunda sección presenta una revisión de la literatura, contiene en primer término la definición, importancia y la referencias de estudios anteriores sobre los factores que contribuyen al éxito de la
implantación de un sistema ERP y, en segundo lugar, sobre el rol que juegan los consultores externos en tales proyectos.
En la tercera sección se describe la metodología empleada en
el estudio y seguidamente, en la cuarta sección, se exponen
los resultados obtenidos. Las secciones quinta y sexta,
presentan las conclusiones y las referencias bibliográficas,
respectivamente.
II. DESARROLLO
1. Revisión de la literatura
A continuación se realiza una revisión de la literatura,
referente a estudios sobre factores críticos de éxito en la
implantación de sistemas ERP y el rol e importancia de los
consultores en el proceso de implantación de estos sistemas.
1.1. Factores críticos de éxito en la implantación de
sistemas ERP.
En el ámbito de los proyectos de implantación de sistemas
ERP, los factores críticos de éxito (FCE) representan los
elementos que coadyuvan a lograr la puesta en marcha y
utilización del sistema [8]. Desde la aparición en el ámbito
empresarial de los sistemas ERP se han desarrollado varios
estudios que intentan identificar los FCE para su
implantación [9],[10],[11], pero todos fueron realizados en
grandes empresas de países desarrollados, principalmente de
los Estados Unidos de América y Europa. Uno de los
trabajos más citados sobre FCE en la implantación de
sistemas ERP determina veinte factores y los clasifica en
función de las etapas de la implantación [12]. De hecho un
caso de estudio realizado concluye que los primeros diez
factores propuestos pueden adecuadamente explicar el éxito
o fracaso de una implantación de sistemas ERP [13]. Hay
otros trabajos importantes frecuentemente citados en la
literatura, ya que, basados en estudios previos, compilan y
efectúan análisis detallados de los factores. [14][15]. Otro
interesante estudio [16] presenta el caso de una
multinacional euro-americana y analiza los FCE a la luz de
los procedimientos de implantación y sugieren nuevos
factores a ser analizados.
En otros continentes se han efectuado estudios sobre los FCE.
Asi por ejemplo, un estudio los FCE de China [17] , en donde
“el porcentaje de éxito es mucho menor que en países
occidentales”. En otro estudio [18] se realiza un análisis
comparativo de los FCE entre China y Australia, concluyendo
que la diferencias culturales son la clave para explicar las
disparidades encontradas en los FCE. Finalmente, se debe
mencionar un investigación que reporta dos estudios de casos
para identificar los FCE en organizaciones del medio oriente
[19].
Si bien los estudios mencionados presentan buenos puntos de
partida para entender los factores que contribuyen al éxito en
la implantación de un sistema ERP, algunos autores [20] han
señalado que para incrementar la posibilidad de implantar
exitosamente un sistema ERP, es conveniente identificar los
FCE en organizaciones locales, para que así los gerentes de
proyectos cuenten con una referencia -adaptada a las
realidades locales, de los aspectos claves y que deben abordar
con mayor cuidado. Por ello es conveniente señalar el trabajo
realizado en Venezuela [21], que identifica y categoriza
veinte factores de éxito, por medio de una encuesta efectuada
a cerca de noventa gerentes que participaron en la
implantación de sistemas ERP en empresas grandes. El
resultado del estudio se exhibe en la Tabla I
33
Colmenares G., L.E. Factores críticos de éxito para implantar sistemas empresariales en pequeñas y medianas empresas
1.2. Los consultores externos en la implantación de
sistemas ERP.
Cómo se desprende de la Tabla I, factor número 16, la
evidencia empírica señala que el uso de consultores externos
en el proceso de implantación es uno de los factores que
pueden contribuir con el éxito en la implantación de un sistema
ERP [22], [23]. No obstante sólo pocos estudios han analizado
en profundidad el rol y contribución de los consultores externos
en la implantación de un sistema ERP. Por ejemplo, se puede
mencionar un trabajo [24] realizado con seis altos gerentes de
igual número de “asociados de negocios” de la firma SAP en
Inglaterra, en el que la principal conclusión señala la
importancia del aporte que los consultores están en capacidad
de suministrar para la gerencia del conocimiento de la empresa
y no sólo su rol como facilitadores en la implantación del
sistema. Una investigación [25] que analiza la implantación de
sistemas ERP señala que los consultores contribuyen al
“aprendizaje organizacional en diversas áreas de conocimiento,
incluyendo la forma como se desarrollan las operaciones
(estructuras y procesos), la configuración técnica y el
mantenimiento del sistema, así como la forma como se
organizan y estructuran los proyectos”. Igualmente expresa que
el vehículo para este aprendizaje es la interacción entre los
usuarios y los consultores.
Las conclusiones precedentes son muy importantes, ya que la
adecuada gestión del conocimiento en el ciclo de vida de un
sistema ERP, “contribuye a garantizar que la tecnología
implantada quede al servicio de los procesos y de las área del
negocio” [26], impactando, entre otros aspectos, el incremento
de la competitividad de la organización. En el mismo sentido,
otros autores [27] señalan que la integración de los
consultores de implantación con la organización es un
aspecto relevante ya que el proceso de implantación se
convierte en un proceso de transferencia de conocimientos,
que puede ser fallida si la integración entre los consultores y
las empresas no es la adecuada.
Por otra parte, un estudio [28] explica que la efectiva gerencia
de los consultores externos es importante para el éxito de un
proyecto ERP ya que ellos pueden ofrecer una experticia
invalorable en el análisis de procesos funcionales y en la
configuración de módulos específicos. En el mismo sentido otra
Tabla I
Jerarquización de los FCE en Venezuela
34
investigación [29] analiza “el poder para afectar e influenciar la
implantación de un sistema ERP y los diferentes tipos de
estrategias utilizadas” de gerentes, consultores, usuarios y
desarrolladores. Ese trabajo [29] señala que los consultores
“tienen una influencia muy importante en la implantación, por
lo que se requiere su adecuado monitoreo y control”.
Por lo anteriormente planteado, puede concluirse que los puntos
de vista y opiniones de los consultores en los proyectos de
implantación de sistemas ERP deben tomarse en consideración
y que sus señalamientos, percepciones y recomendaciones
pueden contribuir a incrementar el cuerpo de conocimientos
sobre la implantación de sistemas ERP, tal como han
contribuido otros actores principales de estos proyectos.
2. Metodología
Con la finalidad de determinar la percepción de los
consultores funcionales que trabajan en proyectos de
implantación de sistemas ERP, sobre cuáles son los FCE en
estos proyectos para empresas pequeñas y medianas en
Venezuela, se utilizó el método Delphi.
Un estudio Delphi es un proceso sistemático e iterativo para
lograr el consenso en las opiniones de un panel de expertos,
sobre un tema o problema determinado [30]. A este panel se
le solicita que responda a un cuestionario, entonces las
respuestas son combinadas y analizadas para estadísticamente
efectuar un resumen con los resultados. Esta información es
suministrada a los panelistas, para otra ronda del proceso, de
forma tal que dispongan de los puntos de vista de sus colegas.
El proceso iterativo puede continuar hasta que se logre el
consenso o exista claridad en los resultados [30].
El estudio se basó en las opiniones de un panel de 8 expertos
(consultores) que fueron seleccionados intencionalmente por
medio de contactos personales con dos empresas de asesoría y
consultaría en sistemas de información. Por consultores
funcionales se entiende a aquellos que apoyan a las organizaciones
en la puesta en marcha de los módulos de un sistema ERP, tales
como Finanzas, Recursos Humanos, Manufactura, etc.
La recolección de los datos se realizó mediante la plataforma
informática denominada “Survey Monkey”, basada en
tecnología WEB, que tiene por finalidad efectuar encuestas o
estudios de opinión por medio de Internet, lo cual facilita su
recolección y abarata los costos del estudio. Los datos sociodemográficos
de los consultores participantes les fueron
solicitados utilizando esta plataforma tecnológica, con la
finalidad de familiarizarlos con ella.
Posteriormente, a los consultores se les pidió que elaboraran
una lista con 8 a 10 factores que, según su opinión, son los
que contribuyen con el éxito en la implantación de un sistema
ERP en la pequeña y mediana empresa. La pregunta les
indicaba que una empresa mediana o pequeña es aquella con
100 trabajadores o menos.
Se obtuvo un total de 72 renglones, éstos se analizaron y
compilaron en una lista de quince factores, ver Tabla II, y se
les redactó una definición. Esta lista se enví a cada consultor
solicitándole retroalimentación para determinar si:
a) Las definiciones de cada factor concordaban con su visión
para cada uno de ellas.
b) Los factores que había planteado se encontraban
contenidos en la lista.
Dado que se cumplieron exitosamente los dos puntos
anteriores, se procedió a enviarles un instrumento pidiéndoles
que asignarán el grado de importancia a los quince FCE,
utilizando una escala de Likert del 1 al 7 (en donde 1 es de
menor importancia y 7 de mayor). El instrumento se
programó para que presentara los factores de forma aleatoria,
utilizando una facilidad de la plataforma “SurveyMonkey”,
por lo que cada panelista recibió la lista ordenada de manera
distinta.
Volumen 12, Nº 46, marzo 2008. pp 31-38
Tabla II. FCE propuestos por los consultores
35
Al recibir las respuestas, se procedió a calcular la media y
desviación estándar. Estos cálculos, al igual que el resto del
análisis estadístico de la investigación, se realizaron con el
“paquete para estadística en ciencias sociales” (SPSS, versión
14.0). Con estos valores se conformó una lista, ordenada en
forma decreciente por el valor en la media, y se le presentó a
cada panelista para que tuvieran la posibilidad de estudiar las
opiniones de sus pares. Se les solicitó nuevamente que
asignaran el grado de importancia a cada uno de los factores,
utilizando la escala de Likert del 1 al 7. Al obtener las
respuestas, se procedió a determinar los valores de la media y
desviación estándar. Se creó una nueva lista -ordenada en
forma decreciente por el valor de la media- y otra vez se les
pidió que asignaran el grado de importancia a cada uno de
estos factores, utilizando la misma escala Likert de los
ejercicios anteriores. Este procedimiento les permitió a los
consultores que evaluaran la opinión dada previamente, en
función de los resultados obtenidos con todo el grupo.
La metodología utilizada en el estudio es similar a la de un
estudio Delphi [31] para determinar los factores de riesgo en
proyectos de banca electrónica.
3. Resultados del estudio
A continuación se presentan los resultados obtenidos sobre las
percepciones de los consultores involucrados en proyectos de
implantación de sistemas ERP. En primer lugar, en la Tabla
III, se exhiben los datos socio-demográficos de los consultores
funcionales que participaron en el estudio.
Tabla III. Datos de los consultores
Como puede observarse en la Tabla III, el número de implantaciones en promedio es bastante alto (5,5) y el consultor con la
menor cantidad de proyectos es de 3, por lo que puede afirmarse que éstos cuentan con una amplia experiencia en el tema. De
la misma manera el número de años en promedio en labores de consultoría ratifica lo antes señalado.
Seguidamente en la Tabla IV, se presentan los resultados obtenidos en la ronda inicial de clasificación, ordenados en forma
decreciente por el valor de la media de los FCE.
Tabla IV. Resultados clasificación de los FCE
Colmenares G., L.E. Factores críticos de éxito para implantar sistemas empresariales en pequeñas y medianas empresas
36
Puede observarse que casi la mitad de los factores (7 factores) poseen una media mayor a 5,00 (5,25). De igual forma se aprecia
que sólo un factor tuvo como promedio un valor menor a 4,00 (3,88). Un elemento a destacar son los valores bajos obtenidos
de las desviaciones estándar, ya que el máximo correspondió a 0,99; esto implica un alto grado de consenso entre los panelistas
[32]. En la Tabla V se exhiben los resultados obtenidos en las subsiguientes rondas de clasificación.(rondas 2 y 3) .
Resultados clasificación de los FCE
De los resultados del estudio se aprecia que los cinco factores
más importantes para los panelistas son: “Establecer el
alcance y metas del proyecto” y “Realizar la menor cantidad
de modificaciones al sistema”. Estos obtuvieron, en promedio,
una calificación mayor o igual a 6,00 en las tres rondas, así
como “Grado de conocimientos técnicos de los usuarios”,
“Entrenamiento a los usuarios”, “Baja rotación de personal
del proyecto” y “Baja rotación de personal del proyecto”
Observando los resultados de las tres rondas, puede verificarse
que el lugar alcanzado por el factor en la primera de ellas
permaneció constante hasta la ronda de clasificación final,
subiendo o bajando, como máximo dos lugares, es decir, los
factores tuvieron poca movilidad entre las rondas, lo que
significa que los consultores mantuvieron la opinión sobre su
grado de importancia. Como ejemplo de lo anteriormente
expuesto se puede mencionar a los factores “Apoyo y
participación de la alta gerencia” del quinto lugar al sexto
lugar; “Grado de conocimientos técnicos de los usuarios” del
cuarto lugar al tercer lugar; “Estrategia de implantación por
etapas” del sexto al séptimo lugar y “Baja rotación de personal
del proyecto” del séptimo puesto al quinto puesto.
También, se observa que en las dos últimas rondas hubo
concordancia en cuanto al grado de importancia de los
primeros cuatro factores.
Con respecto a la primera ronda el factor, “Entrenamiento a
los usuarios”, baja del segundo al cuarto lugar en la tercera
ronda. Entre los factores que sí tuvieron algún movimiento
importante se pueden mencionar a “Conversión de datos” que
del catorceavo lugar, en la ronda inicial, pasó finalmente al
décimo lugar, y a “Resistencia al cambio de los usuarios”
que pasó del catorceavo al décimo lugar, es decir estos
factores “intercambiaron” sus posiciones. Otro factor con una
variación importante fue “Grado de participación del personal
mejor preparado”, que del decimotercero lugar en la ronda
de inicio, pasó al noveno en la ronda siguiente para concluir
en el onceavo puesto.
Al igual que en la ronda inicial, un aspecto que descuella en
las otras rondas son los valores obtenidos en la desviación
estándar, es así como el máximo valor de ésta, en la segunda
ronda, fue de 0,74 (menor a 0,99 de la primera ronda) y de
0,71 en la tercera ronda. El valor promedio de este estadístico
en la ronda final fue de 0,55, contra 0,61 de la ronda inicial.
Otro aspecto importante a resaltar son los resultados obtenidos
con las pruebas de Kendall (W). Esta prueba proporciona la
concordancia relativa que existe entre las respuestas obtenidas
de los quince factores analizados. Si este coeficiente es mayor
que 0.5 se considera como bueno [33]. Puede observarse que
el coeficiente de Kendall pasó de 0,632 en la primera ronda,
a 0,678 en la segunda ronda y finalmente a 0,744 en la tercera
Volumen 12, Nº 46, marzo 2008. pp 31-38
37
ronda, lo que permite concluir que hubo un alto nivel de
concordancia entre los consultores, al asignar los valores de
importancia a los factores [34].
El último experimento estadístico realizado consistió en la
comprobación de la hipótesis nula de la prueba de Friedman.
En esta prueba se establece que la importancia de las quince
variables es la misma, cuestión que demostraría que no hay
un buen ordenamiento de las variables. Si el nivel de
significación (p) es mayor que 0,05 (p>0,05) se acepta la
hipótesis nula con un 95% de confianza, en caso contrario se
rechaza la hipótesis. Para este caso, la significación (p) fue
menor que 0.05 (p=0,000) por lo que se rechazó la hipótesis
nula, es decir, se comprueba que las quince variables no
tienen la misma importancia, cuestión necesaria para
demostrar la trascendencia en la realización del estudio
Delphi.
III. CONCLUSIONES
1. Del estudio se desprende que hay una mezcla de factores
técnicos y gerenciales que impactan en el éxito del
proyecto.
2. En los lugares preponderantes se presentan factores
relacionados con los usuarios como lo son su nivel de
conocimientos técnicos y el entrenamiento suministrado,
así como también la claridad de las metas propuestas,
implantar el sistema con mínimas modificaciones y el
apoyo de la alta gerencia al proyecto.
3. Se identificaron tres factores que no aparecen
mencionados en un estudio efectuado en grandes
empresas en Venezuela [21], a saber: “Baja rotación de
personal”, “Conversión de datos” y “Adecuación de la
plataforma tecnológica”, y
4. El grado de importancia relativo de los factores varía en
función del tamaño de las empresas, ya que la clasificación
de los FCE para empresas grandes y para pequeñas y
medianas organizaciones difiere notablemente.
5. Los resultados mencionados permiten afirmar que los
consultores involucrados en estos proyectos son una
excelente fuente de conocimientos, por lo que deberían
ser aprovechados para apuntalar estudios sobre el tema de
implantación de sistemas ERP en Venezuela.
6. El uso de una herramienta tecnológica basada en Internet,
facilitó y probablemente contribuyó, a mejorar la calidad
de los datos recolectados.
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5 comentarios
Luis Cuevas -
El desarrollo e implantación de los sistemas de información estratégicos en muchas ocasiones termina en fracaso, lo cual implica un alto costo para la empresa y la pérdida de recursos que se podían haber utilizado en otras alternativas. A continuación se mencionan los principales factores que originan el éxito o el fracaso de los sistemas de información: Alineación entre los sistemas de información y la estrategia empresarial: muchas organizaciones siguen considerando los sistemas de información como un mero instrumento que simplifica la burocracia sin valorar las ventajas estratégicas que estos presentan. Se debe contar con una panificación estratégica, donde se incorpore la alineación entre los sistemas de información y la estrategia empresarial.
Apoyo de la administración:
En muchas ocasiones el desarrollo e implementación de los sistemas de información estratégicos se delega a un área de la empresa y la alta dirección se olvida que los sistemas de información constituyen un arma estratégica, y que siempre se deben considerar. Además debe existir una predisposición a cambiar la organización empresarial si lo requieren los nuevos sistemas de información
RAMON -
CUANDO SE CREA O SE IMPLEMENTA UN SISTEMA DE INFORMACIÓN EQUIS SE LE TRAZA UNOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS EL CUAL DEBE DE LLENAR UNAS EXPECTATIVAS O SATISFACION DE LOS USUARIOS SI NO ES DE SER ASI FRACASARIA EN SU TOTALIDAD.
LAS POSIBLES CAUSAS QUE LLEVARÍA AL FRACASO DE DICHO MEDIO SERIA UN COSTO MUY ELEVADO QUE LA ORGANIZACIÓN NO PODRÍA COSTEAR PARA SU EJECUCIÓN TAMBIÉN PODRÍA DECIR QUE UNA MALA PROYECCIÓN O EJECUCIÓN DEL MEDIO, SU GRADO DE COMPLEJIDAD QUE PUEDA LLEVAR ESTE PARA CADA UNO DE SUS USUARIOS, PODRÍAMOS DECIR QUE NO INTERACTUE O SE SINCRONICEN BIEN TODAS LAS CANTIDAD DE DATOS QUE SE ESPERA TRANSFERIR DE UN PUNTO. A OTRO
milagros rebolledo -
Albami -
1)El rol de los usuarios en el proceso de implementación. se resisten al cambio.
2)El nivel que la organización apoya la labor de implementación de dicho sistema.
3)El nivel de complejidad que pueda presentar.
4)La calidad del mismo.
Maria Manzinizz -
Éxito y Fracaso de los Sistemas de Información ¿Como se mide si tuvo éxito de un sistema de información? Utilización del Sistema de Información Satisfacción del usuario (Como el sistema mejora el trabajo de los usuarios) Actitud favorable del usuario hacia los responsables del sistema. Logro de objetivos (Cumplimiento de metas planeadas) Recompensa financiera Factores Clave del Éxito de la Implantación de Sistemas de Información: Apoyo y compromiso gerencial Comunicaciones claras e involucramiento del usuario Tener en cuenta el nivel de complejidad y la gestión de riesgos, calidad de la administración de la Implementación
La mayoría de los proyectos de Desarrollo de sistemas fracasan por:
Mayores costos de lo previsto, Costos y Recursos no terminan en el tiempo estimado
Tiempos no son operables
Alcance. Principales áreas de problemas (origen en factores de organización)
Diseño: Diseño no compatible con la estructura, cultura y metas de la organización.
Datos: Información ambigua, errónea, desglosada indebidamente o incompleta.
Costos: Los gastos excesivos no pueden justificarse con el valor que el sistema proporciona al negocio.
Operaciones: Información que no se proporciona en forma oportuna o eficiente por fallas en el procesamiento de la información
Desde mi punto de vista, no son solamente las pequeñas y medianas empresas son las que pueden sufrir debilidades a la hora de implementar un Sistema de Información, las grandes también cuentan con la posibilidad de caer en errores o sencillamente no estar suficientemente capacitadas para planear y utilizar dichos medios en su mercado o respecto a las necesidades de sus clientes.
Por otro lado, son exitosos estos Sistemas, cuando, existe completo estudio, involucramiento, comunicación, apoyo, buenas decisiones y un alto nivel de Planeación desde los personajes vinculados con el proceso de creación e implementación del mismo.